Jaki franczyzobiorca pasuje do modelu? Profil partnera, dziennik operacyjny i system wdrożenia

Gdy model jest już sprawdzony, najważniejsze jest, żeby wiedzieć dokładnie, jaki typ franczyzobiorcy będzie sobie w nim najlepiej radził. To drugi krok z przewodnika jak zbudować sieć franczyzową i jeden z tych, które najczęściej się pomija. Sieć szuka „przedsiębiorczych osób z kapitałem”, a później okazuje się, że przedsiębiorczość jest w tym modelu przeszkodą albo że kapitał był jedynym, co kandydat wniósł.

Trzy typy franczyzobiorcy

Pytania są proste: czy ma to być osoba stricte do operacji? Czy osoba, która musi mieć również funkcje zarządcze? Czy osoba, która musi samodzielnie podejmować decyzje? Każda odpowiedź opisuje inny typ partnera.

Operator

Franczyzobiorca pracuje w punkcie, często sam albo z małym zespołem. Wykonuje procedury, obsługuje klientów i dba o standard. Nie projektuje oferty ani marketingu, bo to robi centrala. Ten typ pasuje do modeli, w których wynik zależy głównie od rzetelnego wykonania powtarzalnych czynności.

Osoba z funkcjami zarządczymi

Franczyzobiorca zatrudnia i prowadzi zespół, układa grafiki, rozlicza ludzi, pilnuje kosztów. Sam może w punkcie nie pracować codziennie. Ten typ pasuje do większych lokali i modeli, w których o wyniku decyduje jakość zarządzania ludźmi.

Osoba samodzielnie podejmująca decyzje

Franczyzobiorca ma swobodę w wybranych obszarach: dobiera część oferty do rynku lokalnego, negocjuje z lokalnymi partnerami, prowadzi sprzedaż do firm. Ten typ pasuje do modeli, w których centrala daje markę i system, ale wynik zależy od aktywności partnera na miejscu.

Wiele sieci potrzebuje połączenia tych cech. Ważne, żeby wiedzieć, która jest najważniejsza i w jakich granicach działa.

Jak zdefiniować profil

Profil franczyzobiorcy warto spisać tak samo konkretnie jak opis stanowiska. Pomagają w tym pytania:

• Ile godzin tygodniowo partner ma spędzać w punkcie i co w tym czasie robi?
• Czy zatrudnia ludzi i ile osób ma pod sobą?
• Jakie decyzje podejmuje sam, a jakie wymagają zgody centrali?
• Jakie doświadczenie jest potrzebne, a jakiego sieć nauczy na szkoleniu?
• Jakie cechy przeszkadzają w tym modelu? Na przykład skłonność do zmieniania procedur w modelu, w którym standard jest najważniejszy.
• Ile kapitału jest potrzebne i czy partner może sfinansować start z kredytu.

Dobrze jest porównać odpowiedzi z tym, kto faktycznie osiąga dobre wyniki w istniejących punktach własnych albo pilotażowych.

Gotowy profil warto zamienić na krótką listę kryteriów, które da się sprawdzić w rozmowie z kandydatem: pytania o doświadczenie, o to, jak wyobraża sobie swój dzień w punkcie, i o sytuacje, w których musiał trzymać się cudzych zasad albo sam podejmować decyzje. Ta sama lista przyda się później przy ocenie, dlaczego jeden punkt radzi sobie lepiej niż drugi.

Typowe błędy przy określaniu profilu

• Profil „dla każdego”. Opis w rodzaju „osoba przedsiębiorcza, zaangażowana, z kapitałem” pasuje do prawie wszystkich kandydatów, więc niczego nie wyklucza.
• Kapitał jako jedyne kryterium. Środki na start są warunkiem koniecznym, ale nie mówią nic o tym, czy kandydat poradzi sobie z pracą w punkcie.
• Profil założyciela zamiast profilu partnera. Założyciel zbudował firmę od zera, więc ma cechy potrzebne do tworzenia modelu. Franczyzobiorca ma go wykonywać, a to często wymaga innych cech.
• Brak zgodności z modelem. Sieć szuka samodzielnych przedsiębiorców, a jednocześnie wymaga ścisłego trzymania się każdej procedury. Taki partner szybko poczuje się ograniczony.
• Profil spisany raz na zawsze. Wraz z rozwojem sieci warto go porównywać z tym, kto faktycznie osiąga dobre wyniki, i poprawiać.

Jak profil wpływa na umowę, szkolenia i rekrutację

Umowa. Zakres obowiązków i swobody franczyzobiorcy powinien wynikać z profilu. Umowa z operatorem szczegółowo opisuje standardy i procedury. Umowa z osobą samodzielną opisuje granice swobody: w czym partner decyduje, a w czym obowiązuje go standard sieci. Przed samą umową franczyzową warto spisać te ustalenia prostym językiem w jednostronicowym porozumieniu. Wzór pokazujemy w artykule o podziale ról między franczyzodawcą a franczyzobiorcą.

Szkolenia. Operatora uczy się głównie procedur i obsługi klienta. Osobę z funkcjami zarządczymi trzeba dodatkowo przygotować do rekrutacji pracowników, rozliczeń i pracy z zespołem. Osobę samodzielną warto uczyć podejmowania decyzji na podstawie danych, które daje jej centrala.

Rekrutacja. Profil mówi, gdzie szukać kandydatów i jak z nimi rozmawiać. Operatora szuka się inaczej niż menedżera z kapitałem, a jeszcze inaczej przedsiębiorcy, który ma już firmę. Rozwijamy to w artykule o rekrutacji franczyzobiorców.

Dziennik operacyjny

Franczyzobiorca musi mieć dziennik operacyjny. To praktyczny dokument, a często narzędzie, które mówi, co trzeba zrobić każdego dnia, tygodnia i miesiąca, żeby punkt działał według standardu sieci. Zwykle obejmuje:

• czynności przy otwarciu i zamknięciu punktu,
• stałe zadania dzienne, tygodniowe i miesięczne,
• listy kontrolne standardu obsługi i porządku,
• zasady zamówień i przyjęcia dostaw,
• raporty, które punkt przekazuje centrali, i terminy,
• postępowanie w typowych problemach: reklamacja, awaria, nieobecność pracownika.

Zakres dziennika zależy od profilu. Operator potrzebuje dokładnych instrukcji krok po kroku. Osoba z funkcjami zarządczymi potrzebuje także narzędzi do zarządzania zespołem i kosztami.

System wdrożenia od początku do końca

Franczyzobiorca musi mieć cały system zbudowany od początku do końca. System wdrożenia prowadzi go od podpisania umowy do samodzielnej pracy punktu. Typowe etapy:

1. Przygotowanie. Wybór i akceptacja lokalu, formalności, harmonogram otwarcia.
2. Szkolenie. Teoria i praktyka w działającym punkcie, dopasowane do profilu.
3. Przygotowanie lokalu. Aranżacja, wyposażenie, systemy sprzedaży i raportowania.
4. Marketing przed otwarciem. Wizytówka lokalu w internecie, pierwsze kampanie, materiały. Więcej w artykule o marketingu dla punktów franczyzowych.
5. Otwarcie z opiekunem. Pierwsze dni pracy z osobą z centrali.
6. Pierwsze tygodnie. Regularne rozmowy, przegląd wyników, poprawki.
7. Przejście do stałego wsparcia. Punkt działa samodzielnie, a centrala wspiera go na stałych zasadach.

Dobrze zbudowany system wdrożenia jest też testem modelu. Jeśli nowa osoba, zgodna z profilem, przechodzi przez niego i osiąga wynik, model jest gotowy do powielania. O tym, co jeszcze musi działać wcześniej, piszemy w artykule o sprawdzonym modelu przed franczyzą.